實(shí)現(xiàn)從一個(gè)業(yè)務(wù)骨干到一個(gè)優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)型，倪鑫認(rèn)為需要做好誘導(dǎo)、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)角色。

     “誘導(dǎo)就是溝通，完善自我。”倪鑫認(rèn)為，溝通的時(shí)候要以對(duì)方的認(rèn)知為主，“這就需要你首先認(rèn)真傾聽，然后有效提問，最后陳述你的意見。”

     “溝通失敗幾乎無一例外地源于真實(shí)存在的鴻溝——人們對(duì)事物認(rèn)知方式的巨大差異。成功溝通的標(biāo)志就是確保以對(duì)方認(rèn)知為主。由于共同，我們才能去了解。”倪鑫強(qiáng)調(diào)，溝通不暢，就會(huì)“畏懼，不再說了”，“既然不聽，出問題也是你的事，我也不說”，“再說沒有意義不說了”。

     有效的溝通其實(shí)是循循善誘的感覺。倪鑫介紹，卡耐基基金會(huì)贊助的一項(xiàng)調(diào)查顯示：一個(gè)人的成功，15%屬于專業(yè)知識(shí)，85%靠的是人際溝通和綜合素質(zhì)。一個(gè)企業(yè)的成功，40%靠人才、資源、制度、組織和機(jī)會(huì)，60%靠企業(yè)內(nèi)部溝通和對(duì)外溝通。“從中可以看出，科主任的溝通能力決定了科室的發(fā)展。”

     在誘導(dǎo)的基礎(chǔ)上，科主任要做好指導(dǎo)。倪鑫表示，指導(dǎo)是尤為重要。在“指導(dǎo)”的時(shí)候，科主任需要注重團(tuán)隊(duì)管理。

     倪鑫還介紹了團(tuán)隊(duì)管理流程圖，即：首先有團(tuán)隊(duì)目的，然后指定好團(tuán)隊(duì)人員的角色和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

     做完誘導(dǎo)、指導(dǎo)之后，科主任還要扮演好領(lǐng)導(dǎo)的角色。倪鑫表示，領(lǐng)導(dǎo)有方，就會(huì)激勵(lì)人心。領(lǐng)導(dǎo)者的困惑就是如何減輕工作壓力、起模范帶頭作用、激發(fā)員工的工作熱情，如何鼓舞士氣。

     這就需要科主任了解員工希望科主任關(guān)注他們哪些方面。倪鑫指出，在領(lǐng)導(dǎo)力方面，員工希望科主任首先能“傾聽我的心聲，幫助我成長”；其次，“培養(yǎng)我，幫助我看到我的價(jià)值”；第三，“了解我，幫助我看到我的重要性”。第四，“關(guān)心我，感覺到我是很自豪的”；

     第五，“給我提供挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，幫助員工建立必勝的信心”。

     在發(fā)揮員工有效積極性的過程，科主任要給予員工激勵(lì)。有效的激勵(lì)就是認(rèn)可和感謝。倪鑫認(rèn)為，這就需要科主任給予員工必須的工具和培訓(xùn)，賦予工作意義，贏得員工信任，讓員工清楚方向和目標(biāo)，并提供員工個(gè)人成長機(jī)會(huì)。

     “輔導(dǎo)是通過咨詢、建議、指導(dǎo)、聆聽，提供工具和指明前景與方向，它是在提高和發(fā)展下屬的過程。”倪鑫認(rèn)為，輔導(dǎo)的目的不是幫助員工清除障礙，而是教給員工清除障礙的方法，以便員工能夠自己清除障礙。

     輔導(dǎo)的主要流程是描述現(xiàn)狀，詢問澄清問題，傾聽不同觀點(diǎn)，重述問題。輔導(dǎo)的目的是讓員工發(fā)自內(nèi)心的解決問題，而不是被動(dòng)的聽從。

     倪鑫指出輔導(dǎo)常見的問題是：首先，事實(shí)未清，先下結(jié)論；其次，一言堂，不傾聽員工的聲音；第三，不讓員工自己尋找改進(jìn)的途徑；第四，不是正面面對(duì)員工的問題，總是在批評(píng)；第五，反被員工牽著走。

     此外，在輔導(dǎo)的時(shí)候，倪鑫表示，科主任要堅(jiān)持“對(duì)事不對(duì)人，尊重是根本；事實(shí)為依據(jù)，數(shù)據(jù)最重要；對(duì)方有承諾，緊跟不放松；眼里不容沙子，從小事做起”等四個(gè)原則，并幫員工建立意識(shí)感、責(zé)任心、自信心等三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。

     “從專家到優(yōu)秀管理者的路線圖是：科主任需要組織好自己，組織好部下，利用好資源。”在倪鑫看來，如果科主任把這幾方面的工作都做好了，一定是一位優(yōu)秀的管理者。

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